Українські Національні Новини
інформаційне агентство
Дякуємо лікарям, які рятують країну!
Блоги: Максим Сундалов

Чому нас навчив майже рік віддаленої роботи. Досвід онлайн-школи

Зазвичай школа вчить, але 2020-й перевернув усе догори дригом: вчитися довелося й самим школам, і викладачам. Насамперед — вчитися віддаленій роботі. Місцями це було боляче, але це був шлях, який варто було пройти, щоб отримати досвід виживання в новому світі. Майже рік віддаленої роботи дав нам кілька важливих уроків, котрими я й поділюся у цьому матеріалі.

Продукт: допомагай компаніям економити, а людям — шукати нових знань

Передусім 2020-й став викликом з огляду на бізнес-показники. Ми як онлайн-школа опинилися в категорії компаній, яких карантин вдарив не надто сильно. EnglishDom — це EdTech-сервіс, тобто ми організовуємо освітній процес за допомогою технологій, тому від початку заточені під онлайн, у нас взагалі немає офлайн-навчання. Тому наші учні вже звикли працювати в цифровому підручнику з викладачем за відеозв'язком — нам не потрібно було терміново трансформувати формат уроків. У цьому плані ми були готові.

Втім, ми теж відчули зміни на ринку. Весною бізнеси не розуміли, що буде далі, тому різко скорочували всі витрати. У результаті в нас було 30% просідання по b2b-клієнтах, тобто компаніях, які замовляли курси англійської для своїх співробітників.  

Водночас багато людей на карантині вирішили використати ізоляцію для отримання нових знань. Тому ми побачили 50% зростання трафіку на наші безкоштовні сервіси, і збільшення попиту на 30% у платних сервісів. Врешті зростання b2c-сегменту компенсувало просідання в b2b.

Проте ми зрозуміли, що маємо працювати над розробкою більш економічно вигідних пропозицій для тих сегментів, які відчували потребу у навчанні, але впиралися в бюджет. Тому ми розробили програму лояльності для b2b-клієнтів, аби надати можливість бізнесу знову впроваджувати корпоративне навчання.

Організація праці: віддалена робота підходить не всім

Ми перейшли на віддалену роботу буквально за один день. До карантину 30% нашої команди, а саме піарники та маркетологи, вже працювали дистанційно. Та й усі наші викладачі англійської працюють віддалено з початку існування EnglishDom. Тобто станом на березень ми вже мали досвід організації роботи для віддалених співробітників. Це допомогло нам зробити все швидко.

Але одна справа, коли три твої відділи працюють віддалено, а інша — коли взагалі всі.

Весною ми актуалізували чекліст віддаленої роботи та зафіксували всі робочі процеси  в інструкціях і списках. Колективно підтягнули дисципліну — сформували для кожного співробітника чіткі дорожні карти, метрики та KPI.

За кілька місяців ми зрозуміли, що віддалена робота не підходить операційним відділам — менеджерам продажів та методистам, які проводять пробні заняття. Навесні все йшло добре, але на початку літа їхні показники просіли, та й загальний емоційний стан співробітників погіршився. Це специфіка відділів, у яких є чіткі скрипти роботи. Повторювати однаковий набір задач вдома раз за разом стає для них монотонною рутиною, тому вони швидко втрачають запал. Натомість в офісі вони відчувають конкуренцію й наче змагаються одне з одним, це їх підбадьорює.

Рішенням стала позмінна робота в офісі. 

Половина команди з'являється на робочому місці у понеділок, середу й п'ятницю, інша — у вівторок та четвер, а наступного тижня вони міняються. Це дозволяє їм менше контактувати одне з одним, і при цьому відчувати азарт колективу. Керівники цих відділів так само «працюють позмінно» то з дому, то з офісу.

Ми досі не наполягаємо на візитах в офіс — кожен співробітник будь-якого відділу може залишитися працювати вдома, якщо має бажання. Проте, дивимося правді в очі — не для всіх спеціальностей це зручний формат роботи. І наш обов'язок полягає в тому, щоби надати їм комфортне місце для роботи.

Натомість з’ясувалося, що віддалена робота добре підходить решті колег: розробникам, дизайнерам, HR-менеджерам, продуктологам та контент-відділу. Вони швидко звикли й взагалі не виходять в офіс. Але якщо хочуть побачитися з колективом чи змінити обстановку, у них є така можливість.

Я разом з колегами перебрався на віддалену роботу ще в березні. Влітку, коли ситуація здавалася кращою, намагався повернутися в офіс на два дні на тиждень, проте зрозумів, що мені доволі комфортно працювати вдома. Самоорганізація та пріоритезація допомагають мені організовувати продуктивний робочий процес.

Коли виявилося, що локдаун буде довготривалим, ми реогранізували робочий простір, бо багато людей не відвідують його взагалі. Тепер наш офіс займає два поверхи замість трьох. Це допомогло оптимізувати наші ресурси.

Втім, ми зрозуміли, що зовсім без офісу неможливо. По-перше, через операційні відділи — їм зручніше працювати в колективі. По-друге, це щось на кшталт «місця сили», куди приходять підзарядитися, де люди з однаковими поглядами та цінностями збираються разом і відбувається магія.

Корпоративна культура: важливо підтримувати свою команду

З карантином усі наші зустрічі перейшли в онлайн. Ми відпочатку вирішили, що дзвінки проходитимуть з увімкненою камерою, бо це додає ефекту живої присутності. Щоб не забувати, як виглядають твої колеги, та мати відчуття команди, бо його легко втратити, коли постійно сидиш вдома за комп'ютером.

Ми швидко зрозуміли, що важливо не переборщити з дзвінками, бо нескінченні онлайн-зустрічі зморюють так само, як і офлайн. Тому ми домовляємося про дзвінки не пізніше, ніж за день, і намагаємося не виходити за таймінг. Зазвичай співробітник має впродовж тижня зустріч на годину з керівником і ще годину на зустріч з командою. Звичайно, все індивідуально, проте ми намагаємося регламентувати цей процес, щоб і відчуття коллективу не втрачалося, але й робота не застрягала.

Наприклад, улітку ми організували стратегічну сесію в Zoom для всього колективу. Це було надихаюче! Зустрітися усією компанією онлайн, аби підбити підсумки першого карантинного періоду, визначити цілі на майбутнє та познайомитися вважай особисто. Це додало почуття колективної єдності саме в той момент, коли ми всі так її потребували.

 

Ми намагаємося проводити колективні зустрічі й не у робочих цілях. У докарантинний час ми двічі на місяць збиралися, аби разом відпочити. Зараз ми регулярно проводимо Counter-Strike та онлайн-мафію, бо це нагода відчути азарт і командність. А от онлайн-йогу навіть найактивніші закинули через місяць.

Головний секрет із розвагами в онлайні — треба постійно їх змінювати. Тож як тільки колегам набридає якась активність, ми її відміняємо та придумуємо щось нове. HR-команді довелося добряче пофантазувати. 

Проте, важливо зберігати баланс між «ми всі частина колективу» та виконанням KPI. Тому ми сформулювали правила комунікації в Slack. Головні: відповідати на повідомлення протягом 30 хвилин, виражати свої думки коротко й зрозуміло, використовувати емоджі для реакцій на повідомлення, що не потребують розгорнутої відповіді, аби учасники комунікації розуміли, що їх не ігнорують. Період з 10 по 14 — «години тиші»: це час, щоби зайнятися роботою, яка потребує концентрації. Ми не пишемо в колективні чати, намагаємося не відволікати одне одного. Для колективного спілкування є період з 14 до 19.

Загалом все, що можна вирішити текстом, ми намагаємося вирішити текстом. Проблеми, що потребують розмови, чекають своєї черги до відеозустрічі. І тільки якщо все горить і стеля падає — тоді вже можна зідзвонюватися позапланово.

Висновок: зекономили 500 вільних годин на рік для кожного співробітника

У карантин людям дуже важливо відчувати, що вони не самі. Тож ми почали краще піклуватися одне про одного. Спілкуватися не тільки про робочі справи, підтримувати, приділяти увагу фізичному та ментальному здоров’ю. Наприклад, тим, хто захворів, відправляємо health-бокси. У них чай, мед, лимон — корисні приємності, щоби колега відчував піклування та увагу.

Ми також відчули цей запит єдності від студентів — викладачі зазначали, що збільшився попит на обговорення актуального контексту та новин про карантин. Спільна проблема зближує.

Але головний підсумок віддаленої роботи — ми зекономили час. У середньому дві години на день на дорогу в офіс та назад. Це 10 годин на тиждень, понад 40 годин на місяць, або більш ніж 500 годин на рік. Фактично, це +10% вільного особистого часу. 

Тепер питання за тим, як цим часом скористатися. Найкращий спосіб — інвестувати його в себе — своє здоров’я та навчання. Адже час, витрачений на розвиток, окуповується навіть не грошима, а якістю життя. Досвід, що 2020 змусив нас отримати, лише додав нам впевненості в тому, що ми обрали правильну задачу —  надихати студентів на якісні життєві зміни.

Загрузка...